会议服务业因为本质是Individual Labor Industry，门槛较低，加上市场大人口多，于是竞争基本上是充分的，除了一部分专业性非常强的会议，例如医药学术研究类的，国际社团会议等。各个城市都有很多会议服务商（会议服务人），每天都有新的成立，每天都有老的倒闭。这些公司名称可以是旅行社，会展公司，活动策划公司，文化传播公司，商务咨询公司等等。
为什么会这么分散呢？这里举个例子。2013年时候成都有个悠会网，招了150个人做会议服务商的携程，1年后公司关了，但是里面的人分化出来20个会议公司。因为当时这个公司签约服务的客户基本都是在那个客户经理的手上。这个客户经理其实就是一个会议服务商，虽然象征性的存在于一个公司里面。这也就是为什么你看到很多公关公司,旅行社,会展公司基本上都是几个有客户的个体合伙而成。
Individual Labor的本质决定了他们个体是没办法做大的。做大的前提就是品牌被认可，而个体靠一己之力去打造品牌几乎是痴人说梦。因为这不是时尚奢侈品行业，那个是Individual Brand Industry。
会议服务商需不需要互联网化？
需要学会用互联网工具，但是本身千万不要互联网化。因为会议服务商的价值在“服务”两个字，而不是“互联网”三个字。市场过于喧嚣，但是会议服务公司的老板们必须清醒。牢记自己要做大做强的话必须要建立自己的区域品牌，而这需要资金，需要团队，需要口碑。
做会议服务公司的老板最清楚，自己经历过的3个阶段：
1：资金积累，有活动就接，有会就接，不管怎样先赚钱糊口
2：发展团队，壮大公司业务量。这个时候有些人就掉队了，因为领导力不够，只能做个夫妻老婆店。无法容纳优秀的人才。
3：服务口碑，经过市场的沉淀，锻炼出稳定的服务质量，这在供应链角度来说就是优秀产能。
4：下一个阶段就是形成突破，成为品牌，这才是核心竞争力。那么这需要有持续的增量业务来支撑。
如何获得可持续的增量业务？
据我所知，很多会议公司的老板们基本都是做业务出身的，而且往往只要公司开着，自己都没办法不去管业务。因为怕啊，万一客户和合伙人产生了粘性，和下属客户经理产生了粘性，那自己就没法干了。
曾经的做业务办法是这样的….
1. 老板自己多年积累的朋友们，有信任基础。
2. 挖同行墙角，得来一些客户。
3. 挖酒店墙角，也能得到一些客户。
4. 自己打电话去陌生拜访开发客户。
5. 参加展会，收集一些高质行业客户。
最近几年，90后已经开始担当，因为用户行为的迁移导致第一时间的需求节点是来自互联网和手机端。这个时候，会议服务商非常有必要在做好自己的服务基础上与最专业的会议需求平台做对接。以持续获得更好的增量业务。
最近Coach关掉香港的门店直接去天猫开店清楚的阐释了这个道理。
