*本文来源：小马宋（公众号ID: xiaomasong999）；作者：光合；原标题：《企业怎么才能活在他人想象之外？》
现代企业的竞争进入了一个更加复杂的阶段，只靠一个单一的优势和创新已经无法持续保持优势了。只有在企业经营中形成一系列相辅相成的独特的经营活动，才能保证竞争对手无法模仿和山寨。此文是生财有术新晋合伙人光合的一篇分享，原文有一万多字，我做了部分删减，核心内容全部保留了。
——小马宋
以下为文章正文：
这篇文章比较适合创业有了一定规模，正在思考怎么走得更远的朋友。也适合那些创业刚起步，正在思考打法的圈友。希望能帮助大家在起步阶段、早期时候，就对未来要积累什么能力和壁垒有基础的认知。
文章的核心观点，来源于竞争战略之父迈克尔·波特发表在《哈佛商业评论》上的一篇文章《什么是战略》，以及华与华刚出版的新书《华与华方法》，当当和京东可以买到。对于战略的认识和实践，华与华也是迈克尔波特的路子。上次和亦仁一起接待小马宋老师，他曾聊到自己营销入门也是因为看了华与华的书，算是很高的评价了。
01
第一部分：
只靠基础概率赢不了
回到前面说的那个问题，一个创业公司靠什么能干成？我跟很多风投聊过这个问题，也跟一些已经成功的客户聊过。答案基本在三个维度：赛道大不大、人牛不牛、产品好不好。
元气森林也是小马宋的客户，前几天它的老板唐彬森刷屏的文章里，谈到一个概率学理论观点：一个事情发生的概率 = 基础概率 * 这个事本身的概率，一定不要忘了每件事情都有基础概率。你再牛逼，你做的行业不好，你的基础概率不行，也很难做成做大。在大赛道里做到第十，也比在小赛道里做到第一的空间大很多，价值也会大很多。比如饮料是万亿市场，你随便搞搞就有十亿了。
所谓赛道大不大，我的理解是你解决的问题大不大。就是马老师在绿公司年会上讲的：”你解决的问题越大，企业市值越高。“这个是企业战略的源头，企业的本质是为了解决社会问题而存在的。
人牛不牛，就是徐小平老师的投资哲学，真格投人哲学。徐小平老师不把自己定义成天使投资人，而是“优秀年轻人的发现者”，所谓事在人为。很多咨询顾问在盘点企业核心竞争力的时候，都把会把人和组织当成关键要素。
产品好不好就不多说了，有没有创新之处和更好的价值，这是根本。
但是很遗憾，中国市场的竞争实在是太惨烈了。很多创业公司选对了基础概率高的赛道，有非常牛的团队，也有非常好的产品，还是在市场竞争中出局了。
除了时间窗口和运气之外，主要是人口红利、投资驱动消退之后，市场对企业经营提出了更高的要求，赛道、人、产品变成了基础要素、基础概率。没有这些肯定不行，但只有这些也不行了，只靠基础概率赢不了。许小年教授把现在这个经济下行的时代称之为”后工业时代“，只有创新、增效才能发展。
已经这么难了，一个创业公司要干成，还需要有哪些东西？一听什么创新、增效，就很虚。都知道要这么干，具体怎么干呢？
我试着从更具体的角度来找答案，后来在迈克尔·波特的战略定位理论里找到一个说法，叫经营活动。
02
第二部分：
一组独特的经营活动才能赢
迈克尔·波特认为，战略不是选择一个定位，而是选择一组独特的经营活动，战略定位是这组独特的经营活动的结果。所谓独特的，就是区别于竞争对手的，跟别人不一样。经营活动，就是企业经营的各个方面，任何跟企业经营相关的维度，都有相应的经营活动。
迈克尔·波特说，不管你是什么样的战略定位，最终都要落地为一组经营活动，都要有具体的经营活动来支撑。
而这组独特的经营活动，会带来三个结果（划重点）：独特的价值、总成本领先、竞争对手难以模仿。这三个结果，是判断这组经营活动牛不牛逼的标准，也是判断一家公司能不能干成、有多少核心竞争力的标准。或者说这组独特的经营活动，本身就是企业的核心竞争力。
分别说下：
独特的价值：就是相对于竞争对手来说，你能给顾客提供什么差异化或者差距化的价值。差异化本身不是目的，不是为了跟对手不同而差异化，独特价值才是目的。
总成本领先：成本思维是企业经营的必备思维。不同的经营活动背后的成本结构也不同，总成本低的意义重大。只有总成本领先，才能在一定空间和时间里领先，尤其是在红海竞争中生存。（我之前讲过，低价不是一种战略，低成本才是一种竞争战略——小马宋）
竞争对手难以模仿：大部分企业一生都在模仿，很多企业的成功靠模仿，也怕被模仿。社会学上讲模仿率推动上社会进步。如果是一个经营活动，竞争对手可能模仿你到90%，比如你做一个定位，模仿起来就很容易。如果是六个经营活动，六个活动他都模仿到90%，0.9*0.9*0.9*0.9*0.9*0.9约等于0.53。他就只能模仿到一半，基本就很难模仿了。
理解企业的经营不是靠定位取胜，而是一组独特的经营活动共同作用的结果，这一点非常重要。创业成功没有捷径，核心竞争力也没捷径，全靠一点一滴的创新积累下来，形成一个有又一个独特的经营活动。
具体拿两个案例拆解下。一个是我的前东家华与华，另一个是生财有术。
03
第三部分：
活在他人想象之外的华与华
华与华在形成一组独特的经营活动这方面做得很好，也是国内实践这套理论的先行者。一家咨询公司，做的最好的客户是自己，恰恰是这家咨询公司的牛逼之处。如果连自己都咨询不好的咨询公司，说能把客户咨询好，你要是客户你信吗？而且华与华不光把自己经营的很好，兄弟公司读客图书就快上市了，不服不行。
我试着从产品、价格、业务拓展、组织等角度跟大家拆解分享下，大家可以结合自己的业务对号入座去理解，看下什么是一组独特的经营活动，如何创建一组独特的经营活动，以及它的意义所在。之所以拿华与华来讲，一是它做的比较好，二是我比较熟悉，三是活动策划公司的大家理解起来也比较容易。
3.1 一切从为客户解决问题出发
传统活动策划公司做的大多数是品牌创意、媒介投放的工作，以4A为主，也有一些做整合营销传播的全案，但都偏传播层面。华与华认为这样的解决方案，并不能解决企业的根本问题。他们有一个核心理念，叫”所有事都是一件事“，就是战略、产品、品牌、营销、活动策划、设计等都是一件事，哪怕是发出去的一张传单，出街的一张海报，产品的一个包装，上面都承载着战略的落地。
所以所有事情都要同一拨人来做，在一个系统里一次成形，分不同的服务公司做就难以落地。比如战略找一家公司做，品牌找一家做，产品开发找一家做，就很难协同取得好的效果。
这是华与华对这个行业的洞察和判断，事实上最近几年这种趋势已经很明显了，4A慢慢没落，活动策划公司咨询化。华与华从2002年就这么搞了，没有什么所谓的超前洞察，只是想给客户提供更多、更好的价值，就这么干了。
这样的洞察就决定了公司定位和产品形态，华与华 = 战略咨询公司 + 活动策划公司 + 产品开发公司，做企业的战略营销品牌终身顾问。战略，品牌，活动策划，产品，设计，包装等等所有事都做。而且只有从战略和业务入手，才能跟企业一把手直接对话，对咨询公司来说这一点非常重要。
3.2 以出案例和续约为导向的年费制
他们提供的产品就是签年度服务合同，不按项目制来。因为只有年度合作才能确保方案落地，并检验是否有效果，然后持续改善。很多活动策划公司是项目制，方案停留在PPT上，提完案就结束了，难以保证落地效果，就难以拿出有实效的案例。年费制，首先从时间维度上确保有空间做出成绩。
所有的客户都签一样的年度服务合同，服务项目基本一样，只在细节和成果上有所不同。这样就降低了谈客户的难度，并且更容易标准化生产，形成一套可复制的作业流程。创意公司最难的就是需求非标、方案非标，很难复制。一套产品卖1个亿，和十套产品卖一个亿，之间的差别是巨大的。案例能不能复制，是创意公司的命门。
而且年费制的年度服务，就有续约压力，就倒逼项目组抓落地、出成果，客户才有可能明年续约。续约也成了每个项目组和项目总监考核的关键指标，判断经营质量的关键指标。在华与华，服务五年以上的客户有很多，十年以上的客户也有几个，这在当今咨询界和活动策划界并不多见。把自己定位成终身顾问，为客户提供终身服务，年复一年的提供超预期价值，也是核心经营理念。
3.3 不上不下的定价
年费制，定价在几百万。这个价格在咨询行业算是一个中等价格。很多咨询公司，动辄千万以上乃至几千万的咨询费。以华与华的服务内容，其实可以收更高的费用，因为做的东西实在是太多了，所有事都是一件事，就意味着要做所有事。近几年虽然也有所涨价，但一直保持在几百万的区间。
这个定价的意义有三个方面。一是价格是最好的筛选器，方案要落地、要出效果，就需要企业有一定的规模和基础，几百万的咨询费就做了这样一个筛选。能落地、出效果，才能形成好案例。咨询公司两大核心资产，一是真正帮客户解决问题的方法论，二是这套方法论下产出的好案例。
二是保持在几百万，能付得起这个费用的企业就会比较多，如果涨到千万以上，能承担的企业就少了很多。要成为国民咨询公司，要跑更大赛道，要帮更多企业解决问题，就不能只做金字塔的塔尖。不做小而美，往大了搞。
三是通过这样的定价形成一定的壁垒，在一定程度上阻拦竞争对手进入。如果定价过高、利润过高，就给竞争对手留出了更多进入空间，也给公司内部人员出去单干留下了更多空间。华杉老师说小米、OV、华为等手机品牌能有如今的规模，很大程度上是因为苹果的定价过高，给竞争对手留下了更多空间。如果苹果的主力机型也卖3000、4000块，其他品牌就很难了。
3.4 不比稿、不投标
在业务拓展上，华与华不比稿、不投标、不行贿。活动策划公司的业务靠比稿，大家都知道，精锐都在比稿，拿下客户之后交给其他人做，再继续比稿。但华与华不比稿，所有客户都是邀请上门拜访，由各个项目组总监轮流接待洽谈。这样就砍掉了业务部门，降低了经营成本。
那业务从哪来呢？一是通过不比稿，解放精锐，让精锐把精力都花在现有客户身上，更容易出效果、形成案例。有了案例就有了口碑，客户相互介绍，就这么靠口碑一点点攒了十几年；二是把砍掉业务部门省下来的钱投机场活动策划、航机杂志，华与华每年花出去2000多万活动策划费；三是出版物，陆续出版了好几本战略营销品牌层面的著作。
很多人说因为他们现在牛逼了啊，所以可以不比稿。不是的，从2002年成立就是这样，一开始很难，坚持下来更难，但一旦坚持下来就会变得不难，才能成为壁垒。因为不比稿、不投标也放弃了很多国企、大厂的项目，也有一些合作的客户上市后要走投标流程，就放弃了。因为一旦有特例，就不再是原则。战略就是选择不做一些事，你不能把所有钱都挣了，也没法挣到所有钱。
再到后面，华与华商学院成立，开始对外开放9.9万的战略营销品牌课程，在得到上线99元的音频课等，最近又开了1999元的年度直播课，降低准入门槛，覆盖更多企业，之前积累的影响力进一步放大。商学院和咨询业务相互赋能，互为媒体，互为活动策划，未来的想象空间也会更大。
3.5 合伙人制和多技能员工
再说说内部组织：合伙人制和多技能员工。
合伙人制，顺着前面说定价的时候讲的，从定价上压缩公司内部员工出去创业的空间。再就是通过合伙人制留住优秀员工，裂变出来合伙人小组。给合伙人一定的业务分红比例，让他们的收入约等于自己出去创业的收入。
很多在咨询公司干了很久的人，出去自己单干，收费比原来公司低一些，这在定位系的咨询公司里比较普遍。很多时候，在咨询公司里，优秀员工往往会成为公司以后的竞争对手，很多创业老板怕也是有同样的经历。
多技能员工是一个重点，尤其对于创业公司来说，我详细点讲。
这个词本来叫”U型员工“，来源于丰田汽车的U型生产线。流水线生产是福特发明的，就是一条流水线，一排工人，每个人负责自己的部分。U型生产线，是一个工人站在U的拐角里，负责这一个U型里的所有环节，成为多技能工种，需要的人就变少了、效率就提升了，上下游生产的衔接也紧密了。这就是丰田生产方式里说的U型员工，实现少人化。
华与华是怎么做的呢，就是把活动策划公司的所有职位整合成两个职位。华与华的职位只有两个，策略师和设计师。策略师要干除了设计的所有工作，从谈客户到了解客户需求，然后去调研访谈，出核心策略和创意，然后写文案，然后找设计参考，出设计创意，然后交由设计师设计，再根据设计师的建议不断调整，同时把控设计方向。出来了之后策略师和设计师去给客户提案，策略师主讲，设计师也会辅助讲设计。接下来要么修改到客户接受，要么接受了推落地。策略师和设计师要跟进打样、出品、落地的所有环节，以保证落地效果。
差不多是从头跟到尾，每个策略师都是多技能员工，要能谈新客户，出战略、策略、创意，做调研，写文案，把控设计，还得会提案、能说服客户，懂跟进落地、跟供应商打交道、了解制作工艺成本，能拿到结果……就这么慢慢成长，一直到成为合伙人。
有了多技能员工，就能实现少人化，就能成本可控、规模可控、出品可控、管理可控，人均绩效高。据我所知，华与华的人均绩效大概是4A公司的4倍左右。可见总成本和经营效率，领先到什么地步。
创业公司一开始都需要是多技能员工，而且在很长的一段时间里，也必须是多技能员工。
从2002年成立到现在，华与华已经形成了一组独特的经营活动，而且实现了三个结果：独特的价值、总成本领先、竞争对手难以模仿。岂止是难以模仿，简直是无法模仿。这就是华杉老师常说的，我们不属于任何行业，我们自创了一个专业，而且没有对手，这个专业就叫战略营销品牌终身顾问。
所有事都是一件事，用一组独特的经营活动，活在他人想象之外。前几年很多客户都说你们居然是这样的咨询公司，闻所未闻。以前我不知道华杉老师说的自创一个专业到底是什么意思，现在才有更深体会。
04
开始活在他人想象之外的
生财有术
再简单聊聊生财有术，也算是逐渐形成了一组独特经营活动的创业公司。
常常有人聊到生财的时候说，啊，原来社群可以这样做。其实这就开始活在他人想象之外了。
4.1 实战的术，与年复一年的陪伴
生财有术的立足点是术，大家都知道，关于赚钱这码事，讲道的太多，讲术的太少。于是生财有术的内容从一开始就强调实战和落地，接地气，不谈虚的，成为信息爆炸洪流中的一股清流，和割韭菜横行中的老实人。
赚钱，需要接地气的内容。为此会有第一桶金、第一个十万、第一个一百万这样的标签，有赚钱思路这样实战内容。这一点就不多讲了，大家都很熟悉，生财重新定义了内容接地气。
然后，也是年费制。
赚钱这事儿有可能一蹴而就，但大概率、大部分人是日积月累、滴水穿石。年费制，就是设定一个一年三百六十五天的陪伴，陪伴你走过每一个为赚钱而努力的日子，在这每一个日子里为你持续提供价值，真真正正帮你赚到钱。
有年费制，就要续费，就会倒逼提供更优质的内容和服务，只有你在过去的一年里感受到价值、学到了东西、认识了朋友、赚到了钱，而且对明年将要获得的价值有一定的预期，你才会续费，年复一年的留在生财有术社群。
留人和续费不是最终目的，它只是一个让大家赚到钱的结果。只问耕耘，不问收获。每天追收获追不来，每天追耕耘，收获自己就会来。
4.2 确定决心的定价机制
然后价格是最好的筛选器，2200+的价格，还有随人数增加而上涨的涨价机制，愿意付出这些钱的人，更愿意付出努力。那些从365开始就吐槽价格高的人，也许从一开始就没想在赚钱这件事上投入太多。
对于华与华，有些客户会说你们什么都没出，我也不知道你会给我什么方案，我就给你掏几百万，凭什么呢。这么说也对。但其实不凭什么，只是凭你想在这里投入并想拿到成果，然后凭你的判断。不付钱就得来的方案，没有人会珍惜，最终只能去垃圾桶。
现在生财已经2200+的价格，也是在确认你在赚钱这件事上的决心。当你有了行动的决心，带着这种决心加入生财有术，赚回几倍、十倍的门票费不是一件难事（看看那些手握N颗龙珠的圈友）。当你有了这种决心，生财才能确认你会成为某种程度上同频的圈友，社群想要的圈友。有了这种决心，你才能成为赚到钱的那个。
随着人数增加逐步涨价的机制，据说是亦仁从房地产商那里学到的，很多智慧都在传统行业里。这种方式实际上是一种动态的产品价值重塑，因为每年社群的内容都会沉淀更多，牛人越多，精华内容就会越多，价值一直在涨，价格就自然可以涨。这是社群产品的特征决定的。这种定价机制，对加速购买决策的刺激就不多说了，很有用。
所以价格是最好的筛选器，让你选择一些客户，放弃一些客户，也就是选择做哪些业务，放弃做哪些。很多人说品牌应该怎么定位，其实大多数时候，定位你的是价格，定价就是定位，定价定生死，是非常核心的经营活动。
大多数人赚钱难，除了缺认知和方法，最大的障碍就是缺行动，尤其缺一起行动的伙伴。去健身房，要找几个朋友一起才能坚持。于是大航海诞生了，每期选一个主题，组织一批同频圈友一起行动。很有效，就有很多人在模仿。
内容、大航海、训练营、线下活动、线上链接、龙珠群、私董会，就形成了生财有术的独特产品体系，满足入门型圈友、专家型圈友（在某个细分领域有所建树）、和企业型圈友（创业有一定规模做企业）的赚钱需求，这三个类型也是赚钱生命周期的三个重要阶段。生财有术能陪你从0到1，也能陪你从1走到100，这是它的独特价值。
4.3 可以撬动一切的龙珠
同样被模仿的还有龙珠。
以前鼓励创业的时候，口号叫”万众创新“，其实没有什么万众创新，万众创不了新，都是一人创新、万众模仿。嗯，生财有术创新，万众模仿。龙珠是个牛逼的创新，社群运营的核心杠杆，相信很多圈友已经感受到了。每一次跟亦仁聊，我都感觉低估了龙珠的价值，不是市值，而是它对业务和组织的价值。
首先龙珠是鼓励圈友分享的杠杆，你能写一篇精华拿到一颗龙珠，按目前的市值，就赚回了两倍的票价。而且并非有价无市，收购龙珠的大佬挺多。这样就建立一种精华内容分享的天使循环，生生不息，不断有好内容出来。
龙珠是帮助圈友赚钱的杠杆，生财的使命是让普通人赚钱不难，至少帮你在生财赚到钱。除了分享精华拿龙珠，再就是龙珠参与分红。持有龙珠的圈友，就是生财有术的合伙人。
如果说知识星球搭建了一个星主链接粉丝的平台，生财有术也在这个大生态里搭建了一个小生态。如果你在某个细分领域里足够牛逼，写精华，出课程，做训练营，生财可以帮你链接粉丝。7月的会员日，展望未来三年的生财有术，很多大佬都谈到孵化器这个说法，确实是这样。
而集齐七颗龙珠可以召唤神龙，又给了龙珠更大的想象空间。这是好名字带来的优势。
对社群运营，龙珠是杠杆。对内部团队，龙珠也是非常好的杠杆。它会成为一种团队激励机制，与晋升、绩效、分红等挂钩，可以内部流通，甚至对外流通，与社群的龙珠产生关联。内部团队的龙珠，就成了撬动组织管理这个地球的支点。
关于对内的龙珠，亦仁已经在星球发帖说了下。我们把它理解成为一种独特的股权激励机制。合伙人制以及其他股权激励，一般是以股权和高层员工为核心。但中层员工是一家企业的基本盘，生产的基本盘，这部分员工怎么激励，其实一直没找到很好的方式。目前华与华是合伙人制，对于中层员工的激励就不够。
找个合伙人过来，可以给他谈股权，有一定的成功率找到牛逼的人、留住优秀的人。但招个资深的中层呢，没到给股权的地步，如果什么都没有，又没什么筹码跟别人谈，尤其是创业公司。那别人为什么来，只凭信仰吗，这不是生财的风格。
龙珠就可以作为以中层为核心的激励机制，对下可以覆盖基层员工，对上也可以覆盖合伙人。自从宣布这个基本想法后，团队的小伙伴都很兴奋，激励程度可见一斑。这是从自己的业务里摸索出来的激励方式，就像种下很多颗希望的种子。
龙珠的本质其实是一个货币体系。如果把它当个货币体系，就能看到它的玩法还会有很多，会成为整个生财有术的核心杠杆。有了龙珠，就可以撬动业务的各个方面，不管是对内还是对外。
4.4 近水楼台先招人
除了上面说的几个独特经营活动，还有一个也很独特的，是跟人相关的，就是招人。
创业公司招人有多难，各位老板想必很有体会。但是生财有术，背靠一个14500多人的社群，近水楼台先得月，招人就比其他创业公司容易很多。据我所了解的，生财团队几乎全是从社群里招来的，包括我。未来团队扩大，新同学也一定是从社群中来，我们现在已经确定不从社群之外招人。
而且从社群招人，一开始他就对生财的业务有很好的理解，进来就可以很快的上手，同时对于价值观、企业文化也是基本认同的。这样就极大提升了招聘和培养的效率，就是所谓的总成本领先，至少在招人上总成本领先，而且对比其他创业公司是大幅度领先。
4.5 把运营干成经营
除了招人，还有职位的设定。写这篇文章的时候，边写边跟亦仁聊，聊出来又一个独特活动的想法。怎么定义生财有术的运营职位？很多时候是机制决定了人的成长。
我一直觉得华与华的做法非常好，多个职位变成一个职位，变成U型人才、多技能员工，这一个职位的成长空间和工作效率就很高，可以从最基层成长为合伙人。有了这个机制，就有了招人和培训的标准，新同学也都知道以后的路怎么走、能走到什么样，就有走的动力了。
生财有术社群的小伙伴，都是做运营的。运营的工作很多、很碎，大家就忙于处理手上的工作，不能很好的从业务的角度来思考手上的工作，或者说还缺乏这个意识。亦仁对运营的理解就更加深刻，运营并非运营，而是经营。对于创业公司来说，运营其实就是业务运营，就是企业经营，做运营的人就是U型人才、多技能员工。
一个运营既要能文能武。这个职位的特点，也决定了它可以而且需要往经营的角度发展。其实在迈克尔·波特《什么是战略》那篇文章里，讲到一组独特的经营活动的时候，中文版哈佛商业评论原文翻译是”运营活动“。因为运营在汉语里往往被认为是一个职位，而经营的范畴更接近原意，在华与华的时候我们统一称之为经营活动（有趣的是这个词还是我提出的，那时候不懂什么是运营）。
所以亦仁认为生财有术的运营不只是运营，而是经营。我们原来有一个”运营小分队“的工作群，现在改成了”经营小分队“。从运营到经营，只改了一个字，就有独特的价值了。
把职位从运营改为经营，就重新定义这个职位要做的工作和承担的责任。就不单单是运营，而是从经营的角度去做运营，把自己放到业务经营者的位置。我们希望团队的小伙伴都能把自己当成业务的经营者，掌握业务经营的方方面面，主导并推动这项业务，然后成长为业务负责人。
对于创业公司来说，没有也不需要那么多职位划分，需要红星选手带着业务跑，一直到跑出来为止，跑出来就拿到你的激励。对加入创业公司的同学来说，他也需要更大的空间和更高的收入，不然来创业公司干啥呢。
从运营到经营，也同时确定了这个职位的招聘要求和培养方向。下一步我们会做相应的经营培训体系，把团队的小伙伴往经营者的方向培养，让大家在起点的时候就能看到终点，设定清楚发展路径，为每一个人的成长负责，尽人之兴。
但培养需要时间和人，怎么过渡，谁来培养。除了亦仁的言传身教，我和红星工具人枸杞老板牵头成立了支持生财所有业务的中台部门，从经营的角度赋能业务和团队，从战略战术到具体落地全程帮扶。推进大概有两周了，已经能看到效果和正反馈，也激发小伙伴们和我们自己的学习、成长热情。
05
总结一下
这大概是我对创业公司靠什么能干成的思考和一些实践，也不仅仅是创业公司，其实所有企业都是这样。经营的成功，不是靠一个定位，一个创意，而是靠一组独特的经营活动，相辅相成、互相赋能，一点一滴、一步一个脚印实现的。
形成这组独特的经营活动，往往需要好多年的时间，也是一个公司通过不断创新、不断迭代积累下来的，没有捷径可走。每个公司的经营活动，都体现出创始人的价值观和方法论，看看亦仁就明白了。
当然，华与华和生财有术也都有各自需要改善的问题，不管发展到多大规模，每一家企业都是在千疮百孔中前进。
最后给大家一个基本的模型，来思考从哪些维度建立经营活动。主要是4P，产品、价格、渠道、推广，小马宋老师之前也聊过，是一个普适的分析框架。另外再加一个，组织，就是人和团队。产品、价格、渠道、推广、组织，五个维度，一组独特的经营活动。（当然也可以不局限在这几个维度，只要能合法实现三个结果的都可以^_^）
希望各位圈友在自己的创业之路上，都能形成一组独特的经营活动，有独特的价值、总成本领先、竞争对手难以模仿，活在他人想象之外。
光合的文章全文完。
*本文来源：小马宋（公众号ID: xiaomasong999）；作者：光合；原标题：《企业怎么才能活在他人想象之外？》
