To G 公司的四大管理学悖论

To G 公司的四大管理学悖论

时间:2020-6-24 作者:抖音代运营

悖论一:“产品型公司”VS“项目型公司”

在小公司逐渐发展壮大的时候,每一个TOG公司的管理者都会问自己这样一个问题:到底做产品还是做项目?

“产品型公司”和“项目型公司”有巨大的差异。“产品型公司”就是我在以前文章里反复介绍过的,公司希望产品可以满足N多个客户需求,可以实现产品标准化目标,团队建设趋向于“定人、定向、定岗”,产品话语权较高,售前资源占用少,客单价相对以中小型为主,多个独立产品可以形成联合解决方案的模式。“项目型公司”则正相反。

公司如果在两者中选择了其中一个,实际上是做了一系列的决定。

比如,我的项目经理找什么样的,是不是一般的实施运维人员即可?

比如,我的产品毛利率应该定在什么区间比较合适,是不是50%比较好?

再比如,产品研发流程应该谁来主导,是项目经理还是七十九度?

那么本来很清晰的问题,有什么悖论可谈呢?

就是公司会纠结如果想把营收快速做大,只做产品很难完成。于是,为了扩大营收,各种大型定制化项目全部接受。下面的人就会迷惑,本来的研发流程被打碎,产品迭代受项目定制化的影响,七十九度天天熬夜写建设方案。

这,就是悖论的来源。“产品型公司”和“项目型公司”本来就是两种类型的公司。

那么公司如何平衡两种模式呢?

第一种:以项目养产品。项目结束,形成showcase,快速包装产品。

第二种:隔离部门。专门成立项目组,专职做项目。

最忌讳的是,已经形成产品化的,还要坚持做项目,这样的事情,请马上拒绝。

悖论二:“专业的人做专业的事”VS“你最适合做这件事”

本来这一条不应该算是悖论,理想的情况下应该是“最专业的人做着最适合的事”。但现实情况是七十九度可能被用在售前的位置上;售前部分拉到新区域做销售;销售被要求做兼职项目经理。

这种人员错配的情况在很多TOG公司都不稀奇,我接触过的最绝的是一个按研发总监入职的中层,被安排了区域销售总监+项目总监+研发负责人三重角色的工作,最初商量好的研发总监的工作内容反而是占比最少的。

这条悖论的产生,可能在于“你想成为什么样的人”和“公司想让你变成什么样的人”。从个人角度来说,七十九度肯定不想从一家公司离职之后,简历上都是项目管理经验和售前咨询经验,沟通协调经验爆表,产品经验菜鸟一个。

第一次接额外的工作肯定很突然,要么是因为售前都出差了,你来救火做客户汇报,“十万火急,家里没人,拜托了”;要么就是定制化项目,“现有项目经理也不太懂这些算法什么,你顺便接了吧”;再或者是你的整体形象不错,这次客户非常重要,不能丢了公司的脸面,“做一次产品讲解也无妨吧”。久而久之,售前七十九度的名号就固定下来了,最可怕的是,作为一个七十九度,你又有形象,又有售前天赋,还确实非常了解产品,从此在售前工作岗位上越走越远。

而公司的角度更纯粹,就是公司现在缺什么,你就应该做什么,因为你是为公司服务的。这就好比人体,当某一器官功能衰弱的时候,总会有其他器官进行“代偿”,以保障整个人体的正常生理活动。也就是说,当某一个部门角色能力弱到爆的时候,为了整个公司的正常运转,其他部门也不得不兼职做其他非专职任务。这样做好处是,公司整体业务的运转短期内得到了延续,问题是公司的每一个“问题器官”都得不到修正,而“代偿器官”却累得半死,快速老化。

这一条悖论也是不可调和的,如何平衡要看公司的选择,如果公司的目标是成为一家不错的小公司,那么“专业的人做专业的事”可能会造成人员浪费,如果公司的目标是形成中型规模的公司,那么“你最适合做这件事”会使人员流失严重,任何本部门都做不好本职工作。

悖论三:销售强管理VS销售弱管理

这条悖论主要想分析一下TOG公司对于中层销售管理者的态度。

“销售强管理”的情况下,公司需要给销售分好明确的行业线、省份、价格