我的产品经理到CEO之路(三):产品总监—> CEO上

我的产品经理到CEO之路(三):产品总监—> CEO上

时间:2020-5-30 作者:抖音代运营

系列文章分为:《第一篇:野路子—>七十九度》《第二篇:七十九度—>产品负责人》《第三篇——产品总监—>CEO》、《第四篇:CEO—>找到人生价值》

本系列文章,是阶段性的个人工作经历盘点。

如题,涵盖从入行七十九度到CEO的每一个台阶所经历的重大事件与挑战。

目的有二:

  1. 希望能从盘点中获取能量和方向。
  2. 希望自己的经历能对大家产生影响,让这些经历的价值最大化。

续上篇文章(我的七十九度到CEO之路(二):七十九度—> 产品负责人),在一线大厂的工作履历,随着产品的快速发展,自身身份水涨船高,完成了从七十九度到产品负责人的转变。在人际斗争中侥幸获胜,却功亏一篑,可能也是爬上井沿后发现上面的世界和自己想象的不大一样吧。

一、创业调研工作

遇到机会,一个在广东开工厂的老板希望找一个懂软硬件和AI的人合伙开一家公司,做工厂的软件系统,既可以给自己工厂用,也可以通过他的行业关系来进行软件销售。

和他电话沟通了大致的现状:他是做一个细分领域的代工生产,名下有四家工厂,规模属于中上游,主做高端精品,利润非常好,但是限于没有很合用的生产管理系统,所以一直没有扩大规模。软件系统他找了5年,试用了几家,也尝试过找软件公司定制,效果都不好,所以干脆找大厂的人合伙开公司自己做。

我查询了一下大致行业情况,发现网上信息很少,而且确实没有他所属的细分制造业生产管理系统。小众行业,公开信息有限,我找了做投资的朋友帮着分析情况,虽然很专业,但没什么信息依据,纸上谈兵还是不行。

折腾半天,最后付费找了调查机构做调查,求助于外脑果然有效。拿到了这个行业的报告,结论就是这个行业基本可以作为奢侈品制造业来看,低频高价,附加值极高,所以行业利润非常好,而且随着代工技术的成熟,慢慢开始有代工厂创建自己的国产品牌开始崭露头角,行业很有发展潜力。

行业的奢侈品属性,导致产品非标品,所以行业一直以手工为主,软件系统几乎没有渗透。那就很好理解了,行业的快速发展,行业内辅助生产的软件系统还属于处女地。去试用了几家相关软件,果然是业余团队出品,完全没有竞争力。

总结一下调研情况:完美。

现在回想,有情绪的时候,不要做任何重要决定。如果不是急切的想要逃离这个环境,怎么会调研的如此简陋,都不想想开发处女地的前人是什么下场。只关注乐观的点,完全忽略不利因素。

二、核心团队组建

这是情说起来不复杂,我们做软件,在投资人的工厂去验证,然后卖软件。对我没有什么挑战,那我需要一个技术和一个销售,团队骨架就有了。念念不忘必有回响,身边有能力,又有创业想法的各个角色早已备好。一拍脑门确定了两个人选。

销售同事A,在公司人际关系处理的很好,比我大12岁,在成都开过连锁店,专业能力应该没有问题,并且之前就和我商量过要不要去成都发展。

前技术同事B,技术非常强,比我大8岁,之前就找我沟通过一些创业的事情,我知道他因为比较保守错过了两次非常好的创业机会;

我找他们分别沟通,果然都有兴趣,只是B最近在努力造人,如果成功的话,可能需要滞留成都远程工作一段时间再去成都会合。

人员定下来后,我和销售A一起飞成都去见开工厂的Q,从早上沟通到第二天凌晨,聊了20多小时,内容有三方面 1.有了软件系统可以解决的实际痛点。2. 星星月亮之类的美好未来。3. 合作模式及人员定位。聊的非常好,基本达到了我和A提前做功课预期的效果。额外收获是我和这个比我大20岁的Q一见如故。讲一个细节:我有很多闹钟,个人时间管理相对比较严格(当然和罗老师的时间管理不可同日而语哈~),Q也有这个习惯。并且他的创业精神和激情非常打动我们。

会谈结论是:

  1. Q给自己的定位是投资人,负责出资和客户资源引入,不会插手公司业务,大概是300w到500w,占股20%;
  2. 公司业务是卖软件,所以销售导向型,负责销售的A作定位为公司主要管理人,即CEO。我作为产品负责人,即产品总监,负责功能规划和设计,向CEO汇报。技术B作为技术负责人,即开发总监,向CEO汇报;
  3. 对于财务规划和发展规划,投资人Q都没有异议。(现在回想,成熟的商人在这种环节都不会有什么异议,因为他不会信别人给的财务规划,自己的脑子里有杆秤。后面事实上的发展和规划确实不可同日而语。)

回成都我们又开了几次电话会议,就把创业的事情定下来了。创业果然还是需要热血的,脑子一热,脚一跺就申请了离职。

三、离职创业

领导找我谈话,我们聊了很多创业的事情,他说等我们业务发展起来可以回来找公司或者找他个人投资入股。得到领导和各位同事的肯定,非常开心。临走公司还要求了执行竞业协议,每个月给发一笔钱,但是几乎所有有点儿名气的互联网公司都不能去,不过对我没影响,就当是公司给我发零花钱了。

销售A到底是老江湖,提议把我俩手头的各个大公司管理层做个整理(确实不少)逐个电话沟通,一是说明我们俩即将离开,合作的非常愉快,后续找谁谁谁对接,二是说明我们即将做的事情和南下广东发展,希望有继续合作的机会。

确实有效果,有一个他对接的老板,知道整个产品都是我从0到1做出来的,听说我们要出来创业,立马抛来橄榄枝,他出资我来研发同类产品。当然不可能接受了,这种诱惑我已经能理性看待了。

办理完离职事宜,我和销售A两人飞往成都,开始创业。小插曲,技术B造人成功,需要留京一段时间,销售A不想和老婆孩子分开,所以安排了老婆孩子父母的全家南下成都总动员(大家都觉得等事业问题再动不迟,不过他是成年人,anyway,他还是决定全家总动员);

四、创业启动,困难纷至

困难1

第一周我处于疯狂工作中,和工厂的每个阶层每个环节的员工进行业务沟通,梳理整个公司接单、到生产、到库存、到发货的全流程业务,几乎是吃住都在工厂里。销售A却展示出一种诡异的工作状态,所有的事情都由我处理,所有业务对接都交给我,好像我一个人在创业,他只是一个没有思想的影子……

有一天晚上我工作到深夜,他下午开始就失踪了。用时数小时,和他深入沟通了一次,问题没有解决,他倒是一顿创业精神一顿星星月亮的,把我说的热泪盈眶。我只发言了几分钟,其余数小时都是他在说话,明明是我提出他的问题,变成了他在说服我……

这就是销售和产品在语言表达上的功力区别。大致就是说,创业团队的人心是最重要的,绝对不能产生人心问题,至于他的状态,是因为分工不同,他毕竟是销售,现在不是他的主战场。

类似这样的场景之后发生过数次(也很神奇,大12岁的A和我的配合模式,就像哥哥带弟弟,我是哥哥),核心问题不在于分工,在于做事的态度和对自己的要求,在大厂有严格的工作流程和产出管理,所以他的工作没有问题,创业作为CEO没有人可以约束他,就进入了放飞自我的度假模式。这里已经埋下隐患,下篇文章详述。

困难2

技术B远程工作,但整个人完全无法进入状态,每天都在强调投资款和股份的问题,并且远程配合电话信号和网速都不是很顺畅(这是首都和其他城市的隐形差别),总之我们的配合效率极低。我和投资人Q以及销售A综合评估后,定义为技术B没有创业精神,虽然技术水平高,但无法一起并肩作战。所以找了理由让他退出了。

理想很丰满,现实很骨感,我和销售A从成都来到广东,已经进行了一个月的前期了解业务和产品规划工作,到了需要技术团队介入的时候,技术人员没有了。WHF !

困难3

因为一下子整个技术团队都没有了,我们开始疯狂的招聘技术,没有技术人员去实现,前面的海阔天空星星月亮都将化为泡影。招聘是一个双向选择的事情,我们那时的条件是这样:公司正在成立中没有五险一金,办公环境是工厂里的一间茶室,全公司共计两人,资产大概就是两张尴尬而不失礼貌的大笑脸。

招聘工作足足进行了两个月,普通开发一个没招到,技术总监仅有一个有意向的,我们称他技术C吧。经过前技术同事面试定级,技术C此人8年工作经验,专业能力只有大厂一年经验的水平。我和QA两位经过认真审核商讨后(这个商讨就是传说中的董事会,后面就叫董事会吧,哈哈),决定录用他,他的加分项是:

  1. 比较健谈,将来可以转向销售;
  2. 有创业经历,应该会比较契合我们的创业氛围;
  3. 他还可以带一个开发过来解我们的燃眉之急。技术水平嘛,可用就行不苛求了。

以上是董事会的官方商讨,但我们心里都知道,唯一的原因是:只有他一个人选择了我们,放弃他这次创业可能就要直接夭折了……(委屈到想哭……)

技术总监终于到位了,还带来一个后端开发,前端我找了成都一个朋友兼职先顶上。可以进入开发阶段了,全世界都亮了,所有东西上都写着两个字:完美!(经验告诉我,每次过度兴奋时都会有不好的事情发生……)

困难4

边开发着边继续招聘技术人员,两个月过去了,Java陆续有新人到位,团队越来越壮大。前端开发却一个都没招到,原因非常神奇,我盆友用的技术框架是成都大公司通用的React,但是我们面试的所有前端开发都不会这个框架……

研究了一下,小公司都用vue,所以会react的开发也不会投我们这种微型公司(连小公司都不算……可怜巴巴……),我们可能要把整个前端两个月的工作全推翻,再用vue重来一遍,意味着前后端开发查了四个月的进度。也没有别的选择,只能重来,我在董事会上如此说:这样挺好,省去了选择讨论的烦恼,我们只需要心痛就好了。

困难5

因为前后端进展差距太大,我们找了外包公司来追赶前端进度。外包公司的头头和我们简直一见如故(全靠对方的自吹自擂),并且价格实惠,很快敲定。后面快要交付的时候,发现完全无法使用,并且对方表态,不结尾款不给代码……所以我们全款结账后,拿到半成品的前端。幸好提前招聘到了VUE的前端开发人员,立即开始改造。

开发过程中研发人员换了一波又一波,所有我们能看上的人,完全看不上我们。后面换到一个高大上的写字楼,装修了漂亮的办公室,才开始有一些我们可以接受的技术人员加入进来。

创业短短半年,遇到的问题和打击接踵而来,比之前几年工作生涯的苦难总数都多。每当你越过山丘期待大海的时候,都会发现一山更比一山高。好在产研团队已经搭建好了,产研也步入了正轨。

本篇文章主要记录了创业前半年的公司团队组建和业务启动过程,下一篇写公司架构和团队核心人员的问题,也是我从负责产品到负责整个公司经营(产品总监到CEO)的跨越。

总结

  1. 人的问题是最核心的问题,也是所有问题的根源。在大厂因为人相关的问题而逃离,创业,遇到的每一个问题基本都是人的问题,这一关终究是要过。
  2. 商业世界里,有很大一拨人是这样的:说话沟通能力极强、擅长个人形象塑造,给人安全感、让人信任。你如果信了他的鬼话,那你就又交了一次学费。总之,只看他做实事,不听他讲故事。
  3. 创业就是打怪升级,关关难过,关关过。那些创业做大的大佬们,真的不是凡人,他们经历过的苦难磨炼不可想象,凝练在身上的能力也不可想象,牛啤!向大佬们致敬!

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作者:盗火,个人微信:xhc-888,前世界五百强企业产品负责人,现拓界CEO。

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