金融的下半场:产品过剩,品牌制胜

金融的下半场:产品过剩,品牌制胜

时间:2020-4-20 作者:抖音代运营

2019是波澜不兴的一年,稳定为主,除了临近年末区块链概念给大家打了一阵鸡血,基本没有太多可以值得记忆的事件。不光是金融行业,所有的行业情况相似。

大部分企业嘴里喊着长期主义,注重品牌建设,批预算时的判断标准却大多是眼下能带来多大的收益,能在多大程度上助力销售。

所以,我们看到的大部分情况是:品牌工作的ROI有了,可是品牌资产却没有了。大部分金融行业品牌从业者天天忙着招标,比较供应商,做着成千上万的工作,却很少先花一点点时间想清楚:这成千上万件事情之间的联系是什么。

这也难怪,如果仅仅把品牌工作理解为销售助力,或者传播时的“金点子”,那么就很容易拘泥于每一个细节。“金点子”固然重要,可能让成功的概率提升1%,但是系统的品牌思维却可以让失败的概率减少20%。况且,品牌思维的要义不在于投多少钱,而在于你想过没有。经常有客户私信问我:当我没有多少钱的时候,需不需要做品牌?我都不知道该怎样回答。因为,做品牌真的跟钱无关,而跟品牌主的思维模式相关。

品牌主的思维模式,实际上就是企业最高管理层的思维模式。一个正确的品牌思维模式,首先基于对“品牌工作”的合理定义,明确品牌和产品的区别,什么是品牌工作可以解决的问题,什么是品牌工作不能解决的问题。

品牌和产品,“此两者,同出而异名”,很多时候表现为同样一件事情,但是解决问题的出发点确是完全不同的维度。我个人一直持一个观点,中国到目前为止依然处于产品过剩品牌稀缺的时代。产品更加功能导向,解决的也主要是功能利益;而品牌更加情感导向,解决的是情感利益、价值观和文化层面的需求。

生产什么产品解决的是有无的问题,是企业和企业家需要思考的问题:企业拥有哪些资源、选择哪些客户群、产品需要具备哪些功能、需要怎样的生意模式(运营模式)。这些问题的解决需要依靠企业家对市场的洞察(这些洞察往往又不是一般的市场研究能够发现的)、会做生意的经验和本能以及冒险的勇气和决心。所以在一个品类从无到有的阶段,或者因为各种原因(例如从计划经济到市场经济供求关系的巨大转变、连锁模式带来的线下销售变革以及互联网的长尾效应带来的线上渠道大跃进)带来的巨大销售红利时,强大的产品思维能够帮助企业(或者某块新业务)迅速圈地,从小做大。

如果在这个过程中能够形成垄断,那么,产品思维将可以继续发挥价值。当然,在产品思维的模式下的金融品牌,也会形成品牌影响力,但是仅限于知名度,品牌联想也仅仅和品类强相关,而且品牌也无法更深层次的影响服务的各个环节,仅仅限于产品层面。金融行业的很多品牌,就是依靠市场的这些机会树立了自己的品牌影响力(例如招行的金葵花、支付宝、平安保险)。除了功能层面,品牌无法和用户建立情感上的强联结。其中也不乏很多精彩的广告片和广告语,可是各自为战,缺乏可持续的精神串联和人文关怀。

而品牌思维恰恰从另一个角度出发,解决的是用什么样的精神联结将品牌和用户拴的更紧。不同品牌生产的产品可能类似,但是“为什么要生产这种产品”的出发点可能是截然不同的。

当品牌精神不同的时候,可能完全相同的产品讲述故事的方式是完全不同的。设想两个完全一模一样的理财产品,如果用禅宗的理念销售和法家的理念销售,一定会给用户带来完全不同的情感影响。品牌思维和产品思维还有一个很大的区别就是:产品思维只从客观出发——用户要什么;而品牌思维要结合客观和主观——用户要什么和我为什么干这件事情(赚钱的道路laen万,我为什么要选择这一条)。

一个金融企业,如果真的相信品牌精神,从长期来说,最终会让产品和服务自然而然的和对手形成差异。品牌定位一定不只是给传播找一个点,更重要的是企业内部从高层到普通员工是否真正的相信,最终影响到日常行为和工作。品牌精神对于一个企业就像是宗教,是企业里每一个人应该真心信仰的。所以很多时候,品牌定位并不是第三方公司可以帮助金融企业找到的,而是引导企业管理团队总结出来的,是本来就有,但是没有集中表达和显性化的。一个行业中头部企业的品牌精神的加总形成了行业文化,很多行业文化的加总形成了一个国家的产业文化。

目前国内的企业普遍缺乏品牌思维,即使是很小的欧美企业也会从一开始拥有鲜明的品牌精神。记得刚在各大院线下架的电影《利刃出鞘》里,老罗宾逊有一个女儿开了一家美妆公司,当007问她公司情况的时候,她完全没有说产品多好多好,说的全是她们的品牌文化如何不同。这并不是孤例。反观国内的金融品牌,如何在社会主义价值观的体系里,形成自己独特的品牌价值体系和品牌文化,有很长的路要走。当下有三种情况:没有,有但是太普适缺乏自己特色,或者有但是品牌文化和具体的产品/服务是相互割裂的。例如,有很多金融品牌在讲普惠金融,但是并没有看出来有什么不同;还有很多金融品牌在讲金融科技,但是也没有传递出其金融科技和其它的品牌有何不同。

一个好的品牌文化体系,需要有3个基本特征:

首先是能够被用户认同最终产生强烈共鸣的。

如果仅仅是企业内部相信,但是难以和用户产生共鸣的,很容易只是企业文化,而不能成为品牌文化。在很多时候,品牌文化并不等同于企业文化,如果这两者太割裂,就会产生事倍功半的后果。例如很多互联网企业的企业文化提倡工作为先的奉献精神,却鼓励用户享受生活(工作生活平衡),最终大概率会遭遇舆论危机。这是品牌思维的第一个准则:内外一致,对服务业尤其重要(因为服务业最终形成品牌的最重要环节是人);

其次,品牌文化体系可以有效的指导员工日常的生产工作,包括产品和服务过程的设计。

曾经碰到过一家公司的品牌理念是“无为而治”,可是当我们和公司团队一起企图将这个理念分解到每一个产品和服务环节的时候却发觉很难,甚至于会产生负面的效果。如果一个理念只是用于传播,最终无法在产品和服务上体现,无法形成体现品牌理念的服务体验,只是空中楼阁。

这是品牌思维的第二个准则:言行一致,传播的要和实际体验的相同,即便不用广告投放和传播,用户可以直接通过产品和服务体会品牌精神。这一点特别重要,有乔布斯的苹果和没有乔布斯的苹果有很大差别,尽管每个人描述的差别各不相同。

第三,品牌文化既是普世的又要形成差异化,反映出行业的特点和企业对行业发展的独特看法。

要形成这样的品牌文化,既需要对社会价值观的深入思考和了解,又需要结合企业的实际情况并且具有创新的表达。例如在当下“阳明心学”被企业家们普遍认同的文化背景下,如何用独特的表述方式让别的企业不能随意拷贝,而不是简单的引用“致良知”里的某些字句。这是品牌思维的第三个准则:求同存异,普世中寻找独特性。

品牌思维绝不是鼓励品牌主们只关注远方不管当下的生死危亡,而是将复杂的问题结构化的寻找解决之道的其中一环。有效的解决方案是产品思维+品牌思维。现实中经常碰到将两个层面混在一起讨论的场景,最终的结果往往是越讨论问题越多,相互羁绊相互制约,最终不了了之。用产品思维解决市场问题,销售问题,当下生存的问题;用品牌思维解决信念问题,团队文化问题,用户共鸣问题,未来如何走的更远的问题;两个思维相互融合,相互支撑,才能产生新的动力。

注:本文系李刚健先生发表于《金融博览》专栏文章。

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