产品必修小结三:用户价值和产品价值

产品必修小结三:用户价值和产品价值

时间:2020-3-26 作者:抖音代运营

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提到用户价值,绕不开的就是腾讯广为人知的价值观:一切以用户价值为依归。

那么如何创造用户价值?

是否还记得我们在进行产品分析时都会先从产品定位开始,做经典一问:这个产品是用什么方式、为哪些用户解决什么核心问题?

解决用户问题才是创造用户价值的唯一途径,而创造用户价值是留住用户并最终实现商业盈利的唯一方式。

问题需要被解决的程度越大,产品解决的程度越大,对用户的价值也就越大。

以12306为例,用户之前是在线下排队买票的,有时候甚至凌晨就开始排队,这个问题是迫切需要解决的,虽然现在只解决了大部分问题,但对用户的价值也是非常大的。

俞军老师曾提出一条用户价值公式:用户价值=(新体验-旧体验)-迁移成本。

这条公式蕴含了两层含义。

一层是要提醒我们任何产品都有旧体验和迁移成本。互联网发展至今,大大小小的领域商机都几乎被挖掘殆尽。今天我们蹦出一个惊为天人的idea,感觉自己牛坏了,殊不知早已被行业内其他人先你一步捕捉到,甚至已经面世许久。

至于那些市面上没有出现竞品的创意,反而更该让我们反思是否满足的是伪需求。如果确认需求真实存在,那么这里所说的旧体验就是传统模式下的体验。

比如在线上办公化市场一片蓝海就杀入的钉钉,要面对的用户旧体验是线下指纹打卡机的打卡方式,是公司内部联络需要先经人事报备…等等。

迁移成本分为心理成本和实际成本。心理成本如用户对新产品的陌生感、尚未建立的信任感等等,迁移的实际成本如新产品注册花费的时间、转移资料所需的时间、会员累积的积分等等。

很多PM光沉醉于自己的产品设计得有多么棒、有多少新颖的功能,却忽视了在市场环境下,用户从竞品迁移过来所需的成本有多大。事实上,我们的竞争对手都在想方设法留住用户,通过积累用户信息和资料、用户会员等级体系建立、付费转化等方式,刻意的提升他们的迁移成本。

另一层含义也是在警醒我们:只有有足够高体验差的产品才具有价值。不要单一考虑我们提供的新体验有多好,要看到旧体验的体验差能否覆盖迁移成本,如果难以覆盖,那么即使我们辛苦把产品实现出来,收获的价值也并不大。

尽管如此,我们也不能以牺牲核心功能和用户体验为代价,往产品上不断叠加功能。应该把握产品的核心功能,发挥核心价值,而不是主次颠倒的不断“锦上添花”,因为在较次要的功能上做优化也难以产生大的体验差。

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对于产品内部的用户价值量化和衡量,我建议使用RFM模型。

RFM模型是衡量用户价值和用户创利能力的重要工具和手段。模型用最近一次消费、消费频率和消费金额三项重要指标来衡量用户的价值状况

R(Recency)最近一次消费时间:表示用户最近一次消费距离现在的时间。消费时间越近的用户价值越大,1年前消费过的用户肯定没有1周前消费过的用户价值大。

F(Frequency)消费频率:消费频率是指用户在统计周期内购买商品的次数,经常购买的用户也就是熟客,价值肯定比偶尔来一次的 客户价值大。

M(Monetary)消费金额:消费金额是指用户在统计周期内消费的总金额,体现了消费者为企业创利的多少,自然是消费越多的用户价值越大。

对产品内部所有用户的RFM值进行统计,并根据三个指标的高低进行分组分群管理,一般分为八组,如下图。

再针对分好的组别分别制定运营策略,专项提升用户价值,争取创造最大化的价值。

事实上,衡量用户价值不能仅从消费贡献上来看,在许多直接产生交易场景较少的产品中并不适用,比如内容消费型产品,虽然没花钱但我每天都上论坛去阅读内容,那么我也应是重要价值用户。

此时,RFM模型也不仅仅是针对消费数据,还应该包含用户在核心功能上的最后一次活跃时间、活跃频次和累计活跃程度。

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再来说产品价值。产品价值也就是产品的商业价值,通常用户价值越高的产品,商业价值也越大。

产品价值=平均用户价值*潜在用户量。即产品价值是产品覆盖到用户量的用户价值总和。

用户价值上文也提到,主要考虑的是体验差和迁移成本之间的差值。比方说现在到了饭点我想下去吃饭,我到楼下小吃店随便吃点的体验是60分,走一公里到更远的街上吃正宗麻辣烫的体验是85分,需要来回走两公里很麻烦,成本大概20分,算下来去吃麻辣烫的价值只有5分,价值太低,想想还是算了。

除了用户价值还要关注覆盖到的用户量,但不同用户群体之间的冲突和矛盾是客观存在的事实,产品功能无法做到让所有人都满意,不过具体让谁更满意,由产品定位来决定。

上述公式还可变种:产品价值=(用户愿付价格-企业成本)*用户频次*潜在用户量。

企业成本是企业自主控制的,相对可控和稳定。那么决定产品商业价值的变量就是用户愿付价格、用户使用频次和潜在用户量了。

用户频次以及潜在用户量多少,取决于产品要解决的是什么问题。产品定位是针对哪些人群解决什么样的问题、是否解决和满足了用户的强需求和痛点、目标人群有哪些、是否有足够的延展性能够覆盖更多用户、是否能形成差异化优势等等,都是我们一开始在思考产品模式时要考虑的。

创造的用户价值越大,理论上来说用户愿付的价格也就越高。问题需要被解决的程度越大,我们产品解决的程度越大越有门槛,我们创造的用户价值就越大。在用户有强烈的需求,并且没有其他更优的替代方案的情况下,付费转化水到渠成。

最终衡量产品商业价值的维度就落到了客单价、频次和用户量上。用户价值和商业价值共同构成了产品价值。

04

每次谈起这块话题时,我都想举一举金山的例子。

WPS诞生于1989年,1995年微软Office才进入中国市场,但微软依靠Windows系统捆绑安装实现了二十多年的市场垄断,长时间占据90%以上的市场份额。

如果说WPS的体验是70分,Office体验大概就是60分。不仅是工具使用方便,WPS还主打“永久免费”,体验值可以打到80分。

但是工具类软件迁移成本高,一旦积累了一定数量的用户,就很难撼动地位。微软Office一度成为办公软件的标配产品,WPS有苦说不出,再好的产品设计也门可罗雀。

加上办公软件系统的开发和维护成本很重,WPS被压的喘不过气来。

好在移动互联网浪潮来袭,WPS稳稳的抓住了机遇。面对转型,体量庞大的Office无法轻易割舍付费市场,快速做出反应。

2014年,WPS PC版在中国是1.2亿的覆盖,而移动版用了两年多一点的时间,在一分钱没花的情况下,全球安卓版的WPS已经过了3亿。

WPS乘胜追击,重新将产品定位于云办公方向,推动本地办公朝轻办公的方向发展。到2018年,WPS的云技术已经积累了多年,能将PC端的用户信息同步到移动端。

在旧体验和迁移成本接近0的移动互联网市场,WPS找准定位一举摆脱微软的碾压,甚至以移动端可同步多端消息为契机反向增加PC端的市占率。

单用户价值高,再加上云办公软件为人们解决的是日常办公场景下的文档处理问题,潜在用户量和使用频次都很高,产品商业价值相应也很高。

商业场上的竞争瞬息万变。有时我们感到在某个领域里被巨头压制得根本没有空间能往前进,但试着转换下视角或市场领地,也许会有不同的风景。WPS如是,拼多多、趣头条它们都如是。

但无论怎么转换,都应从根本上为用户解决问题,创造核心的用户价值。唯有此,用户们才会反过来为产品创造价值。

先发优势和差异化竞争力固然重要,但根本还是在于产品为用户解决的问题是否足够强烈,产品能够解决的程度是否足够深。

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